文库 书籍 / 论文库 未分类论文

大型建筑企业投资业务管控三级责任主体分工研究(论文).pdf

格式PDF   4页   2024-03-29   收藏0   点赞0   评分-   免费文档
温馨提示:当前文档最多只能预览 1 页,若文档总页数超出了 10 页,请下载原文档以浏览全部内容。
大型建筑企业投资业务管控三级责任主体分工研究(论文).pdf 第1页
剩余3页未读, 下载浏览全部
摘 要:在大型建筑企业广泛开展投资业务的背景下,本文对公司本部、项目公司、总承包项目 部三 级责任 主体 在 投 资业务 管控中的 分工 现 状 进行分析,指出存 在 思想认识、体系制度、能 力 建设、管理组织等问题,并提出相应的分工策略建议。 关键 词: 建 筑 企 业 ;企 业 经 营 管 理 ;投 资 业 务 ;投 资 管 理 ;职 责 分 工 中图分类号: F426;F 275   文献标识码: A  文章编号:10 0 2 -851X(2023 )10 -0069 -05 DOI :10.14181/j.c n k i.10 0 2 - 851x . 2 0 2310 0 69 [ 引用本文 ] 李 春 波 ,谭 炼 .大型建筑企业投资业务管控三级责任主体分工研究 [J].建 筑 经 济, 2023 ,44 ( 10): 69 -73. 作者简介:李春波,经济师,主要研究方向:企业战略, 项目管 理 等。 谭炼,政工师,研究方向:企业管理,计划运 营 等。 1 引 言 随着我国城镇化发展步入中后期及地方 财政日趋紧张,建筑业中的传统现汇施工业务 不断减少,市场需求也从“单纯工程建设”向 “一揽子解决方案”转变,大型建筑企业“投 融 建 运 一 体 化 ”已 成 为 发 展 趋 势 。 2022年3月, 国家发改委办公厅发布的《关于进一步做好社 会资本投融资合作对接 有关工作的通知》(发 改 办 投 资〔 2022〕233 号 ),要 求 推 动 创 新 投 融 资模式。投资业务在原有 PPP+EPC模式基础 上,投资人 +EPC、F+EPC 、EPC+F 等模式在片 区 综 合 开 发 、 城 市 更 新 、市 政 基 础 设 施 建 设 等 领域也得到快速规范和广泛应用。在这些投资 模 式 下 ,大 型 建 筑 企 业 面 临 “ 投 资 项 目 +施工项 目 ” 混 合 管 理 的 局 面 。资 质 高 、 业 绩 优 的 母 公 司或专门负责投资业务的投资公司 /投资事业 部( 公 司 本 部 )主 攻 投 资 项 目 前 期 经 营 和 投 后 总体 管 控;以实 现 项目履 约为目标成 立 的 项目 公司,具体开展投资项目管理;传统 施 工型分 子 公司组 建 工 程 总 承包 项目部,承 担 施 工 项目 管理。 从 大 型建筑 企 业 整 体开展投资业务管控 角度 来 看,公司本部 、项目公司、总 承包 项目 部是 三个不同层级的责任 主体,有着不同的 角色分工,但受制于传统项目管控体系和工作 习惯,以及内部 单位间(尤其是投资公司 /投 资 事 业 部 与 分 子 公 司 )的 特 殊 组 织 关 系 ,往 大型建筑企业投资业务管控三级责任主体 分工研 究 李春波 ,谭炼 (中交二航局城市投资发展有限公司,湖北 武汉 430 0 40) *?1??4??#~ $0/4536$5*0/&$0/0.: 1\ 44 ?1\ 10 O 2023 ? 10 8 Vol.44 No.10 Oct.?? 2023 ·70 · 往无法形成纯市场化的管理机制。大型建筑 企业如何促进三级责任主体准确履职尽责, 如何提高业务协同管控效率,如何控制投资 业务管 理 风险 等问题需要深入 思考和切实 解 决。 2 大型建筑企业投资业务管控责任分工 现状 2 .1   思想认识不到位 ,责任主体 不能准确履职 一 是 公 司 本 部 传 统“ 施 工 ”文 化 习 惯 过 于强烈,依 托 本部技 术管 理、生 产 管 理、采 购 管 理 等 强 大 力 量 ,过 多 关 心 和 深 入 工 程 建 设 细 节,忽 视 在 项目经 营 和 项目运营 环 节 的 统 筹作用。二是项目公司担当意识不强,不能独 立 对外实现投资项目履约及 对内实现投资项 目收益,尤其在项目征地拆迁、合法合规手续 办理、设 计 管 理、资产运营管 理等 方面缺乏独 立 策 划 和 执 行 能 力 。三 是 总 承 包 项 目 部 满 足 于 “ 自 家 项 目 ” 的 舒 适 圈 中 ,面 对 工 程 建 设 中 的困难不能充分发挥自身能力,过多依靠所 在分 子公司,甚至项目公司、公司本部的 协调 解 决。 2.2   体系制度有欠 缺 ,管理动作缺乏支撑保障 一是公司投资业务基础管理制度不完 善 ,如 投 资 业 务 全 过 程 、 全 要 素 具 体 事 务 的 权 责 清单 ,项目公司、总 承包 项目部 高 级 管 理 人员的标准化配置 及任职要求,项目重大事 项报告范围和程序,各责任主体间合同协议 范 本等。二是 公司本部 对项目公司、总承包项 目部合理授权不足,导致其决策事项范围过 小,报告请示频繁,不能及时自主处理项目 异 常 。三 是 业 务 协 同 管 控 机 制 不 通 畅 ,项 目 公 司 不 能 有 效 借 助 公 司 本 部 在 规 划 设 计 、财 务 资金、商务合约等方面的专业力量提升管理 能力,不能借助监理单位、政 府监管部门等第 三方力量对总承包项目部施加更大更直接的 影响。 2.3   能力建设待加强 ,管控压力无法有效分担 一是与政 府方 沟通 对接能力不足。公司本 部、项目公司不能与政府高层领导、职能部门 和监管部门、 PPP项目实 施 机 构、地 方平台公 司等进行有效沟通,不能及时了解和准确理解 政府有关诉求,以及根据各地政府办事流程和 工作习惯高效 开展 工作,也不能借助 政 府股 东 方力量对项目加强管控。二是统 筹协调能力不 足。项目公司不能 作为 项目法 人行 使 建 设 方 职 责,无 法 协 同 勘 察
大型建筑企业投资业务管控三级责任主体分工研究(论文).pdf
微信